文|曉月 趙韓梳

(相關資料圖)

面對傳統壽險業務的極大放緩，在養老大浪潮前，中小壽險公司該如何把握？

當下，養老產業正成為保險業的必爭之地。一方面，隨著中國正加速進入老齡化社會，養老需求井噴；另一方面，巨大的養老缺口下，養老問題上升到了國家戰略層面。

如此需求與政策雙輪驅動下，養老產業邁入大發展機遇期。預計2025與2030年，養老產業規模將突破12萬億元和20萬億元。

此時恰逢壽險業深度轉型期，增長停滯、新業務價值大幅度下滑隨之涌來，巨大的生存壓力下，尋找新的增長動力成為行業集體希冀。

作為與壽險服務有著天然連接的養老產業，成為諸多壽險公司的破局首選：一眾壽險公司紛紛布局養老產業，以期拉動保單銷售，拓出第二增長曲線，找到新利源。

面對需重資產投入的康養行業，擁有雄厚資金和實力的大公司率先挺入，“保險+康養”遂成壽險服務標配，重新定義行業競爭法則。馬太效應的市場格局中，大公司的行動意味著行業的導向，這也是更多中小壽險公司跟進的重要原因。

不同于大公司的勢大力沉，中小壽險公司資金實力，抗風險能力，生態合作話語權、個險銷售能力均無法與之比擬，但康養賽道又是不得不發力所在。中小壽險公司如何在巨頭牽引的江湖格局中，拿下自己的一畝三分地？巨頭環伺的康養賽道，中小險企是否還有立足之地？或換個說法，如斯重資產、長周期、慢回報的行業，中小險企應該涉獵否？且看中小保險公司立身之道。

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挺入重資產者

必須考慮：小馬拉大車下的不可承受之重

業內人士普遍認為，中小壽險公司進入養老產業，最好的選擇是輕資產模式。但也有部分中小壽險公司沿用重資產為主的養老戰略。

典型代表乃2005年成立的合眾人壽，秉行“壽險為主、養老為輔”路線的合眾人壽，亦是國內最早進軍保險+康養的保險公司之一，早于當前的幾大頭部公司，僅比布局15年的泰康稍晚2年。

2010年，合眾即布局養老產業，并在當時提出了“打造以養老和醫療服務產業為支撐的金融保險集團”的目標。十余載過去，合眾不僅在武漢、沈陽、南寧興建3家自營大型養老社區，且并購了分布在美國17個州的56家養老社區。

作為2005批次的明星公司，陽光保險集團也在近兩年走上輕重并舉的保險+康養模式。不僅在2019年成立子公司陽光人家，定位全國性生態康養綜合體，且以經濟發達地帶粵港澳為據點，快速打造了一家全國性大型生態全齡康養綜合體——陽光人家康養社區（粵港澳全齡康養國際社區）。

同期，陽光人壽還利用輕資產模式布局居家養老，推出“孝無憂”居家養老服務體系，為居家養老的人群提供家庭醫生視頻問診、在線購藥、生病門診、住院綠通、全年定期護士上門進行基礎體檢、居家運動等多項服務。

不同于合眾人壽二線城市布局的策略，也不同于陽光人壽以粵港澳為主要據點，在發展戰略層面，頗有些保費規模的國華人壽主要以一線城市—上海為主營地，今年1月份，國華人壽上海普陀國際康養中心正式開工，同時，國華人壽還將建設上海崇明國際醫養中心，形成在上?！耙怀请p中心”的康養格局，在醫療、康復、照護等方面實現資源共享。

近兩年新聞不斷的地產系保險公司也多有康養戰略傳出。如覽海系的上海人壽2020年上海人壽引入擁有醫療、養老資源的三家公司：中靜安銀、銀潤控股、大連邁隆后，2021年5月在浙江舟山建立首個養老社區……

背靠恒大集團的恒大人壽，先后在海南、陜西、三亞、南京等地建設大型養老社區，且動輒過千億的投資常令其他險企難望項背。如其首個核心項目—恒大·養生谷2016年落地三亞。恒大人壽曾表示，恒大養生谷將提供涵蓋健康教育及預防、醫療服務、頤養康復、醫美抗衰、健康保障等七大模塊22項標準的系統化健康生活服務……

可見，挺入重資產養老社區的多是中型保險公司，皆擁有一定的實力：如合眾、陽光皆是成立近20年的多牌照保險集團公司性質，擁有不錯個險基礎，尤其是后者早已步入中大型公司行列，集團總資產四五千億元，實力非中小險企可比；要么是取道養老志在其他的地產系公司，這部分公司在地產新政以后的命運有目共睹。

事實上，對于重資產投身期間的中小公司而言，另一個現實的問題就是自身實力是否可以支撐其養老社區重資產、慢回報、長周期的商業模式。

有統計數據顯示，養老社區入住率達到85%才能實現收支平衡，且需運營8年以上方能盈利，要知道一個高端養老社區的投入多在數十億元級別。對于中小壽險公司而言，是否具有這樣的資本實力。

即便目前布局重資產模式的中小壽險公司，往往是具有豐富地產資源或有一定地產股東背景的中小壽險公司，但地產公司的快速回籠資金的需求和上述商業模式之間天差之別。

最重要的還有，養老社區商業模式的最后一環乃銷售，大多中小公司銷售規模有限，個險基礎薄弱、高客資源少，代理人獲取高客能力堪憂。即便可以勉力構建養老社區，能否獲取足夠的高客群支撐，能否有效分攤成本，還是給未知數。

反觀，頭部險企在康養領域的積極進軍，更多是處于對已經見頂的保險業務的無奈探索，在人口老齡化的態勢下，催生出來的康養市場，還沒有探索出一條“固定生錢”的可復制道路。

在尚且未形成有序化的市場空間里，中小險企們想在這個剛剛成型的市場里搶占一份羹，大多還是屬于“摸著石頭過河”的階段，單點城市布局可謂不錯的嘗試。

否則，在這一領域先行者需要承擔大量的市場普及、人才培養成本、需要長期持續的投入，均非中小壽險公司可承受之重。

這一點，合眾人壽近十年的業績或許已經說明一切，小馬拉大車何其沉重。

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輕資產租賃模式

考驗自身資源實力，但掌控性更強

養老產業投入大、風險高，涉及的鏈條長，對大部分中小壽險公司而言，重資產投入并非最好的選擇。

放棄在養老社區方面的重資產投入，借助租賃和合作，充分借力，以輕資產模式撬動養老社區或者居家養老，方是大多數中小機構入局的穩妥之法。

其中，大家保險乃輕資產養老社區的典型代表，其以租賃、改造物業等方式設立城心養老社區，而名噪行業。相對其他中小公司，作為一家萬億級的新生公司，康養戰略實乃為數不多可承載大家體量的賽道，對其而言亦是孤注一擲、畢其功于一役。

或許是過去幾年探索思路漸清晰，今年以來大家養老社區戰略明顯加快：

先是聯手中國誠通等三家央企設立的中康養健康產業投資公司揭牌，據悉這家企業旗下培訓療養機構數量眾多，多分布在國內一線、新一線和省會城市及旅游名勝風景地，這無疑為大家保險城心養老模式后續擴張打下基礎；隨后多地養老社區落地開業，行至11月份已經有8家官宣落地，集中在京津冀、長三角、珠三角、長江中游和成渝等五大城市群。

憑借光大集團的“產融結合”優勢，與兄弟公司光大控股、光大金控、光大實業等共同重組成立的光大養老，業績無甚特點的光大永明在養老產業布局方面，也頗有規模，涵蓋康復醫療、護理醫療等養老服務。

根據公開資料：2021年，光大匯晨旗下養老服務機構已達到26家，機構分布以北京、上海為中心，輻射全國，涵蓋山東、江蘇、陜西、河南等地。其中已開業運營項目27家，北京已開業運營的養老機構10家。

不同于重資產模式，光大永明康養戰略也是以輕資產的租賃為主，主要特點定位中端用戶，價格親民，以及享受旅居養老的權益，費用適合普通家庭。

對于更多中小機構而言，選擇租賃模式或許可將建設成本降到最低，將更多資產投入到核心服務板塊，進而對養老物業資源、養老服務質量有相當的話語權。

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輕資產合作模式

這是大多數中小壽險公司的選擇

相比租賃模式、自建模式而言，輕資產合作模式的投入最低，風險最小，可以通過保險端的支付優勢，充分撬動生態的力量，借助合作伙伴的特長，共同實現養老產業的經營。

這也是大多中小壽險公司的養老戰略選擇。對于他們而言，輕資產合作模式也更能發揮保險公司的支付端優勢。

畢竟，保險公司作為客戶養老解決方案的支付方，產業鏈條上下游的黏合劑，具有強大的連接力和控制力，最適合成為養老服務生態的主導者。

這方面，外資壽險公司最是突進。如友邦人壽、中信保誠、中宏人壽、中意人壽、中英人壽、華泰人壽等外資壽險中堅力量紛紛發布了自身的康養相關戰略，與第三方養老機構合作。

但是輕資產合作模式下，壽險公司由于借助外部生態伙伴的服務，所以往往很難把控服務質量，很難形成標準化的能力。所以輕資產合作模式下，對服務質量的把控就成為最核心的能力。

康養產業鏈中，什么才是保險的抓手？作為輕資產合作模式入局養老領域的典型，友邦人壽CEO張曉宇曾公開表示：

“保險公司的能力在于對客戶的理解、風控和憑借支付端對產業鏈的把控。除此外，面對整個產業生態的快速迭代和演化，只有嵌入生態，保險公司才可以快速進化?！?/p>

那么在合作模式中，如何把控養老服務的連接和質量？這方面，這家外資頭部的經驗是：

“要推動實現產品服務化、服務產品化。嚴控服務質量，建立優勝劣汰，不斷發展完善的機制。否則就失去了保險公司在整個生態系統中的核心價值?！?/p>

并在2021年推出康養管家服務。

截至2022年8月,友邦人壽康養生態圈合作機構已經達到138家,覆蓋24個城市,中國內地簽約醫療網絡合作醫院1071家。

中資險企方面，新生代險企愛心人壽的康養主戰略頗有代表性：其以長護險經辦業務作為連接養老服務資源的抓手，并建立服務標準，全面布局居家養老。

經辦長護險項目的同時，愛心人壽還成立了愛心家園養老服務公司，強化對服務流程標準能力的打磨，并在2021 年更進一步將“愛心家園·向融之家”納入旗下。

至此愛心人壽“居家-社區-機構”多層次、廣覆蓋的一站式養老服務模式成型。

綜上，隨著更多中小險企不約而同的加入，保險+康養賽道越發繁榮。到底是輕資產還是重資產，取決于各自的資源稟賦，但必須的看到是：

保險公司的主營業務始終還是保險，主營業務經營，已屬不易。當下的境況下，如何在未來與現在間做出戰略取舍，以更多的精力和財力去建構第二增長曲線，是個考驗。

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解題中小險企康養立足

參考四大方向必須走出差異化之路

從三十年前的代理人渠道西舶，到二十年前的銀保乍現，再至十年前的互聯網呼嘯，幾乎每十年都會有一個標志性的行業性戰略推進中國人身險行業的前行，這一次顯然會是“康養賽道”。

但不同于前三十年發達市場或跨行業的鏡鑒，這一次保險+康養將是中國人身險行業自己走出的路，沒有任何經驗可參考。如何在未知的藍海航行，充滿未開墾的機遇和不熟悉、不成熟的暗礁。

如養老產業還不成熟、產業生態尚需培育下的成本，這預示著進入者需要大量投入：人才培養、標準構建、醫養資源引入……

加之頭部壽險公司的磨刀霍霍，早已將養老產業提升到核心戰略層面，重倉投入加速布局。這有預示了，白熱化的競爭的態勢不可避免。

那么中小壽險公司，如何拿下自身的立足之地？綜上，要明白自身的資源稟賦，知道自身的差異化優勢，構建真正的差異化路線，或有四大方向：

第一個方向是利用股東優勢：如有的公司股東是地產公司，可以地產優勢帶動養老布局；有的公司股東是大健康服務公司，就可以用醫療優勢帶動養老布局；有的公司股東是科技公司，就可以科技優勢為抓手帶動養老布局。

第二個方向是避開高端機構養老，發展居家和社區養老。高端機構養老是大公司激烈競爭的戰場，是資本、實力較量的場所，中小壽險公司在這個領域不占有優勢。

居家養老和社區養老則適合于輕資產投入，適合資本實力不足的中小壽險公司。中小壽險公司可以避開機構養老這個大公司紛爭的紅海，發揮保險的支付端優勢，通過廣泛的生態合作布局居家養老和社區養老。而且這兩個養老領域可以針對中低端客戶，適合于個險基礎薄弱，高客獲取能力低的中小壽險公司。

第三個方向是選址的差異化。中小壽險公司可以借助股東優勢，選擇自己資源優勢的地區，如總部所在地、地方政府法人險企區域優勢等，甚至可以避開拿地成本高昂的一線城市，布局二三線城市。

第四個方向是尋找細分市場，實現與大公司的錯位競爭。未來，養老市場的細分化趨勢將成為主流，不同人群，不同地區，將呈現不同的差異化需求，在滿足細分市場方面，中小壽險公司大有作為。在中國廣闊的養老市場中，只需要抓住某一個細分人群，就會給中小壽險公司的養老戰略帶來巨大的發展動力。

后記

兩大關鍵

決定中小機構康養未來成色

展望未來，康養戰略是否成型的一大關鍵是，能否與保險銷售端的有效聯動。

縱覽行業現狀可知：

目前大部分中小壽險公司缺少高客獲取能力，此時自建高端養老社區未必是的理想選擇，以租賃，或者純合作方式，撬動養老服務，面向中端人群則是理想之選。

當然“養老服務+保險”產品的銷售則需要強大的代理人體系，中小公司要做好養老，大力發展個險，培養代理人的綜合服務能力，是必然之選。

另一個關鍵則是要實現內部各個業務板塊之間，中小壽險公司與跨界生態之間密切協同，共同打磨出渾然一體，具有獨特競爭力的“保險+養老”服務。

如同代理人體系的建設，有公司三十年畢于一役不斷打磨，有的公司斷斷續續二十年難有所成，康養服務體系的復雜程度將遠勝于代理人制度，這不僅需要長期主義的戰略定力，對于企業資金、人才厚度、執行力度等皆為極大考驗。

如是，考慮到中小險企在資金實力上很難跟頭部保險公司較勁，在本身已經形成的保險產業上也尚且未形成絕對優勢的現實，是否要發力康養市場都會成為市場疑問。

因為在投入有限的情況下厚此薄彼是必然，既不甘心丟掉康養的大盤子，又難以去投入更多的矛盾將充斥未來。

面對頭部企業洶涌的康養戰略（詳見《中國保險康養盛世觀察①：九大頭部領航中國壽險下一步，康養大布局時代啟幕》），再看頗有第一增長曲線運營基礎和積累的頭部外資壽險公司已然發起最迅疾的整體策略遷移，篤定這一賽道。

頭部壽險公司+外資中堅險企，對中國人身險產業意味著什么，不言而喻。

未來已來，中國人身險復業四十余年最大的一波調整來了，那么80余家中小壽險公司到底該如何抉擇？

由《中國健康管理協會》、《今日?！仿摵现鬓k的【2022中國保險與康養產業論壇】真的要來了！因北京疫情原因，本次活動再度推移，詳情如下：

時間：2022年12月15日-16日

主題：點燃第二增長引擎，求解康養方程式

坐標：線上直播

（掃碼預約）

23位嘉賓介紹和詳細議程，敬請關注下周推文